Responsable, que no culpable

Sobre despidos, contrataciones y relaciones que no siempre tienen final feliz

Despedir nunca es plato de buen gusto, pero despedir a un gilipollas es un alivio.

Despedir a alguien que no pone de su parte, que intenta escaquearse siempre de su trabajo también es relativamente sencillo. Aunque a veces resulta ser buena gente a la que, pese a su actitud, le has cogido cariño.

Pero los estereotipos no se cumplen. El prototipo de empresario/emprendedor que explota a los trabajadores y solo mira por su riqueza es algo que nunca he visto de cerca, y mira que hablo con gente que monta y gestiona negocios. Trabajamos en un sector donde te tienes casi que esforzar para encontrar a ese trabajador tan ‘despedible’ que hay en algunos imaginarios colectivos.

La realidad que yo me he encontrado es que emprendiendo, lo más normal es tener que despedir a buenas personas y buenos trabajadores. Gente que ha hecho todo lo posible por hacer bien su trabajo y, a veces, hasta lo han conseguido.

Muchas veces tienes que despedir por temas económicos, otras veces porque hay un pivot o giro en las necesidades de la empresa, muchas otras porque tenías unas expectativas irreales sobre el posible desempeño de este profesional y muchas otras porque te has equivocado al contratar porque no tenías claro lo que necesitabas.

Son muchos años emprendiendo y me ha tocado despedir y cortar relación con mucha gente. Muchas veces despidos. Otras veces gente a la que quieres y vale mucho que se va por su propio pie porque no has conseguido generar un entorno donde puedan desarrollarse a la velocidad que necesitan. Incluso cortar relación con socios por desalineamiento. Es algo que aprendes a hacer pero a lo que no me acostumbro y me sigue doliendo cada vez que ocurre.

Aunque me jode (por respeto a la persona que se va), algunas veces he despedido o dicho adiós con lágrimas en los ojos. Tanto por una fuerte sensación de fracaso personal como manager/emprendedor, como por la disonancia cognitiva que supone saber que estás haciendo lo que tienes que hacer por el bien de tu empresa y el resto del equipo pero te gustaría poder evitar hacer daño a la persona que despides, que se enfrenta a una nueva realidad que, dependiendo como esté el mercado, puede dar bastante miedito.

No tiene que doler más de lo que duele

Despedir duele. No conozco a nadie que haya tenido que despedir que no le duela en mayor o menor medida. Te acostumbras, lo normalizas un poco, pero sigue doliendo.

Tardé años desde que tuve que realizar mi primer despido en quitar la carga de dolor extra que le ponía al despido. Cuando despides a alguien se mezclan varios temas, varias capas de una cebolla. Si no eres capaz de pelar esa cebolla, quitar esas capas sobrantes y quedarte únicamente con el centro (las causas y realidad que te llevan a esto), te acabará doliendo y machacando más de la cuenta.

Esta primera y gran capa alrededor de la cebolla del despido es la capa de culpabilidad. En todo despido hay responsabilidad (ahora hablaremos de esto), pero ese sentimiento de responsabilidad acaba convirtiéndose en culpabilidad si no se gestiona bien.

Sentirse culpables no ayuda al proceso del despido ni genera ningún aprendizaje. Solo genera dolor. Incluso si la responsabilidad ha sido máxima (hemos contratado a alguien que no correspondía para el rol, hemos tomado una mala decisión…) esa decisión ha sido teniendo en cuenta la información, situación y contexto que teníamos delante en un momento dado.

Nos hemos podido equivocar, si, pero parte de nuestro trabajo es equivocarnos, así que sentirnos culpables por asumir los riesgos inherentes de nuestro trabajo no nos lleva a nada.

Tenemos que tirar la culpabilidad al cubo de la basura, que no la podemos aprovechar para nada. Con lo que si podemos trabajar es con la responsabilidad.

Somos responsables de todo lo que pasa

Hablábamos hace poco del concepto de Extreme Ownership y vuelve a salir porque es un concepto clave cuando emprendes o lideras: todo es tu responsabilidad.

Pero lo dicho, responsabilidad, que no culpa.

Cuando tienes que despedir a alguien la responsabilidad te ayuda a entender qué podrías haber hecho mejor para no llegar a esa situación. Porque siempre podríamos haber hecho muchas cosas mejor para evitar esa situación, sus derivadas y otros males que nos pasan en las compañías:

1. Contratar más lento.

De hecho, cuanto más lo vives, más claro tienes lo de “contrata lento, despide rápido”.

La forma en la que solemos gestionar contrataciones nos lleva a tomar peores decisiones. Tomamos una decisión de que hay que contratar a alguien, ponemos una oferta y nos ponemos a buscar con cierta urgencia. Tiene lógica, porque en ese momento tienes la necesidad y cuanto antes lo tengas resuelto antes te pones a otra cosa.

Este es un gran error porque estás optimizando el tiempo que pasa desde que decides que vas a contratar hasta que tienes a una persona funcionando para ese rol, no estás optimizando el ‘outcome’ del proceso (tener la persona adecuada).

Esto es algo que se puede corregir cuando se entiende que parte (continuada en el tiempo) del rol del manager es ser un recruiter. TODA persona con la que hables es una persona con la que potencialmente puedas trabajar en el futuro, ya bien sea porque puede encajarte para un proceso de contratación, pueda acabar siendo socio, o incluso puedas acabar trabajando tu para esa persona (que la vida da muchas vueltas).

Desde que tengo ese chip en la cabeza, voy tomando buena nota de la buena gente con la que me cruzo e interactúo y de todos aquellos que brillan en algún área sea del tipo que sea. Y gran parte de los puestos de responsabilidad que acabamos fichando se cubren con cracks que conocemos de etapas anteriores, que teníamos ojeados desde hace tiempo y que llevábamos meses o años esperando al momento adecuado para poder echarles el guante.

2. Feedback más cañero

Muchas veces no damos todo el feedback que pensamos porque queremos hacer sentir bien a la gente, darles espacio para aterrizar o permitirles hacer las cosas a su forma. Y todos estos motivos son perfectos, pero no deberían quitarnos de dar feedback directo y cañero sobre cuestiones críticas que tengan que ver con el rendimiento y responsabilidades de la persona que hemos contratado.

No damos ese feedback tratando de hacer bien, pero realmente le estamos perjudicando. Muchas veces se mete tiempo y energía en elementos que no van a ser claves para el rendimiento del rol, y en gran medida porque en multitud de ocasiones no es tan obvio tener claro qué es lo que va a hacer mover la aguja entre una maraña de objetivos, subobjetivos, realidades y deseos.

Si ves que alguien de tu equipo no está alineando sus esfuerzos con la consecución de los objetivos clave de tu empresa, o bien le ayudas a alinearse, o bien estás perjudicando tanto a tu empresa como las opciones de futuro de esa persona. Porque el día que te tengas que replantear la continuidad de ese rol, esos desalineamientos saldrán a la luz como algo negativo.

Tiendo a ser pesado con estos temas porque creo firmemente que parte importante del rol de un manager es ayudar a nuestros equipos a tener éxito en sus misiones/tareas/responsabilidades. De hecho, deberíamos ser máquinas de contratar bien y ayudar a esas personas a tener éxito. A partir de ahí, está todo chupado.

Ese proceso de ayuda reconduce muchas situaciones y, en otras ocasiones, también te ayuda a entender cuando hay personas que no son reconducibles porque tienen formas de ver las cosas muy distintas a las tuyas o de la empresa. Lo cual también es interesante conocer porque te ayuda a tomar otro tipo de decisiones.

El feedback directo, honesto, y buscando la mejora y el alineamiento, es algo que no debemos olvidar nunca. Aunque cueste, aunque duela. Y, por desgracia, por temas culturales, o incluso por pereza (porque darlo supone un gran esfuerzo), se aparca continuadamente hasta el momento en el que llegan las decisiones complicadas.

3. Que tus expectativas sean realizables

No hay superhéroes.

Conozco a mucha gente muy buena y verlos trabajar es un gustazo. Pero nadie que yo conozca supera las ilusiorias expectativas que nos ponemos en la cabeza los emprendedores o incluso managers antes de contratar algún rol clave.

Apenas tienes 3 duros comparados con los salarios que se mueven en roles similares pero esperas contratar alguien que entre en la compañía y a la semana haya transformado todo para mucho mejor.

Eso nunca pasa.

Con suerte, puedes contratar a alguien que se sepa muy bien lo que hace, pueda aplicar un par de quickwins en el corto plazo, y se tire unas semanas/meses sembrando las bases para ir construyendo algo más sólido a largo plazo. Pero no es un truco de magia que ocurre al instante, es trabajo duro y requiere tiempo.

Es bastante parecido a sembrar una planta. Mucha gente no es capaz ni de germinar la semilla. Alguien que sepa lo que se hace, va a conseguir que germine en unos días/semanas y va a conseguir que a partir de ahí vaya creciendo a un ritmo aceptable hasta que, en unos meses, se empiecen a ver los resultados.

Teniendo expectativas más realistas es más fácil poder valorar, con justicia, el desempeño de cada rol.

4. Generar un contexto donde todo el mundo pueda brillar

Algo de lo que se habla demasiado poco es que para el desempeño y evolución profesional de los equipos, un factor diferencial es un elemento poco controlable de forma individual: tener viento de cola y estar en un contexto donde casi todo sale bien,

En un contexto muy favorable, hay mucho espacio para la experimentación, el error y el aprendizaje. Cuanto más se experimenta, más se aprende y más fácil es dar con claves que permitan sobresalir con respecto a los demás.

Este contexto favorable, este viento de cola, es muy difícil de conseguir ya que implica tener una gran aceptación en el mercado, tener recursos, que el modelo de negocio y los unit economics del proyecto funcionen bien…

Muchas startups suplen este viento de cola a nivel de mercado con grandes rondas de inversión. Es un sustitutivo que, mientras se tiene, consigue resultados bastante similares en este aspecto: se compra tiempo, recursos y capacidad de acción para experimentar, probar, aprender, iterar…

Como emprendedores o líderes de nuestro proyecto o de nuestro equipo, algo donde podemos aportar mucho es en conseguir tener este contexto donde todo el mundo pueda brillar. Es extremadamente complicado pero hay que luchar por ello.

Para conseguir podemos trabajar el tener más recursos si es algo viable: rondas de inversión, otro tipo de financiación, o si somos un pequeño equipo dentro de una organización más grande, conseguir los recursos necesarios para nuestro equipo.

También podemos buscar tener mejor aceptación en el mercado, centrándonos en captación de nuevos clientes de pago que hagan rodar la maquinaria.

Y en casos donde tengamos recursos más limitados, haciendo foco en lo más importante para concentrar esfuerzos en unas pocas cosas y que sea más fácil brillar en ellas en lugar de repartir nuestro brillo por una gran superficie.

La realidad es que el caos que es una startup nos suele llevar a generar todo lo contrario: contextos caóticos, con pocos recursos repartidos en mil focos distintos, y donde brillar es extremadamente complejo. Como poco evitemos generar más ruido y dispersión de lo necesario 😅

Responsable, que no culpable

Cuando pasan cosas malas, como pueda ser un despido o perder a alguien de tu equipo, asumir la responsabilidad nos ayuda a mejorar. Nos permite entender qué podríamos haber hecho distinto para que la situación hubiera ido mejor, tomar nota y hacerlo mejor la siguiente vez.

Esa parte de responsabilidad es la parte del refuerzo en nuestro aprendizaje.

Pero debemos evitar que se enquiste y se transforme en culpabilidad, porque eso nos genera bloqueos mentales que nos impiden aprender y tomar acción. Así que cuando estés en estas situaciones y empieces a tener pensamientos que no van a ninguna parte, repítete esto de soy “responsable, que no culpable”. Es un pensamiento que te ayudará a desbloquear un pensamiento más positivo para mejorar de forma continua.

Mis otras cosas

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🎙️ En el podcast de Growth me siento largo y tendido a hablar de un tema que me flipa, como son las ciencias del comportamiento aplicadas a negocio digital, con Dani Solana, experto en Behavioral Design.

Estoy aprendiendo cosas de

📚 Nuria Coll acaba de lanzar nuevo libro sobre alimentación saludable. Su podcast es fuente continua de inspiración en estos temas, y su libro se lee en dos tardes. Una visión muy ancha sobre cómo enfocar la alimentación saludable que no tiene desperdicio.

Mis libros

• En “PsychoGrowth I: Hackeando el cerebro de tus compradores” profundizo en cómo podemos usar los sesgos cognitivos y el funcionamiento del cerebro de nuestros usuarios para afectar a su toma de decisión.

• En “Futuros Posibles” recopilo los mejores relatos de ciencia ficción que abordan cómo la ciencia y la tecnología van a moldear nuestra sociedad.