Mis modelos mentales para gestionar y liderar
8 claves para mejorar la toma de decisiones complejas
En los últimos años he pasado de hacer muchas cosas directamente yo mismo a dedicar más tiempo gestionando, liderando equipos y tomando decisiones.
Uno de los grandes cambios que he notado en este proceso es que los modelos mentales que me servían para ser un ‘doer’ y construir cosas directamente, ya no siempre aplican de la misma forma a la hora de construir una organización. Así que he dedicado bastante tiempo a ir construyendo algunos modelos mentales que me sirvan en la toma de decisión.
Si no conoces lo que es un modelo mental, que tampoco te confunda el término. Suena muy ‘pro’, quizás hasta complejo y científico, pero nada más lejos de la realidad. Un modelo mental es un modelo heurístico que facilita la toma de decisiones al reducir las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.
Un ejemplo típico de modelo mental muy conocido es la regla del 80/20. Esta regla nos viene a decir que el 20% del esfuerzo nos permite conseguir el 80% de los resultados. También que el 20% de las personas más ricas del mundo acumulan el 80% de la riqueza. Y se aplica en muchos ámbitos. No es ni exacta ni una ciencia, pero si un modelo mental que generaliza cómo se comporta el mundo.
Aplicar esta regla nos permite entender que debemos centrar nuestros esfuerzos en la parte del trabajo que más valor nos vaya a aportar en lugar de intentar buscar una perfección en todo lo que hagamos que nos llevaría a no terminar nunca.
Venga, al lío, te cuento los modelos mentales que a mi me ayudan en mi día a día. Básicamente intento pasar mis ideas y las de mi equipo por todos ellos para ver si encajan y facilitar la toma de decisión.
1. Menos es más
Este es un modelo mental que no aplicaba cuando me encargaba directamente de muchas cosas porque desde la perspectiva de ‘doer’ fundes trabajo y pasión y acabas tirando adelante con todo. Pero cuando estás montando un equipo eres más consciente de la capacidad real para llevar adelante proyectos e ideas.
Cada iniciativa que lleva adelante un equipo consume tiempo, recursos, capacidad cognitiva y genera problemas… Si llevas muchas iniciativas en paralelo o tienes mucha gente para distribuir los dolores de cabeza o acabará todo el mundo saturado y quemado.
Además, según las organizaciones crecen (en nuestro caso ya cerca de las 60 personas), empiezas a ver cómo se proponen muchas ideas e iniciativas desde todos los lados que involucran a equipos de distinto tipo. Hay una tendencia innata a decir a todo que sí sin, siquiera, evaluar el impacto en tus objetivos a corto, medio y largo plazo.
Cuando miras la vista atrás te das cuenta que unas pocas iniciativas son las que concentran el mayor impacto (fíjate tu por donde, la regla del 80/20 😜), así que no hace falta hacer mil cosas distintas para tener un gran impacto.
Para mi la premisa continua con mis equipos es: menos es más. Cuanto más sabemos de lo que hacemos, cuánto más hemos probado, debemos ser capaces de llevar menos iniciativas en paralelo pero que cada una de ellas genere mucho más impacto (tenemos que dominarlas como nadie).
Esto aplica especialmente cuando se plantean mil ideas distintas en un corto periodo de tiempo. En estos momentos hay que parar, analizar el posible impacto y complejidad de cada tipo de acción, los recursos necesarios para que genera un impacto (vamos, aplicar la metodología ICE), y apostar por unas pocas iniciativas donde nos vayamos a dejar las narices para que salgan muy bien.
El mayor reto está en balancear este modelo mental con el último de la lista, porque si no existe ese balance, el menos es más se acaba convirtiendo en más de lo mismo y eso ya si que no funciona.
2. Más simple que un lápiz
Uno de mis grandes aprendizajes emprendiendo es que la ejecución gana siempre a las ideas. Puedes tener una idea brillante y comerte los mocos porque no consigues ejecutarla bien. Pero si eres capaz de ejecutar a la perfección una idea, por simple que parezca, llegarás lejos.
Esto choca, en gran medida, con nuestra forma instintiva de ver las cosas. Pensamos que son las grandes ideas las que triunfan. Pero realmente eso es un sesgo que nos llega por ver las grandes ideas que se han ejecutado bien y han triunfado y no ver la infinidad de grandes ideas mal ejecutadas que se han tirado directamente al cubo de la basura.
La ejecución de las ideas siempre es más complicada de lo que parece porque para que algo funcione necesitas implicar a muchas personas, cada una con una perspectiva del mundo y de la idea en cuestión. Alinear todos esos puntos de vista, hacer que la gente trabaje de forma coordinada y alineada en la dirección que queremos, resulta en un esfuerzo titánico.
Por eso, las ideas simples tienen una ventaja competitiva sobre concepciones más complejas (aunque estén mucho mejor fundamentadas).
La mayoría de las ideas que nosotros mismos proponemos o que proponen nuestros equipos para resolver problemas clave, suelen ser soluciones con cierto nivel de complejidad. Suele ser así porque cuando planteamos esas ideas no hemos llegado a los fundamentos básicos del problema en cuestión.
Una vez tenemos una idea en mente para resolver un problema o atacar una oportunidad, debemos ser capaces de llegar a la esencia misma del problema para plantear soluciones lo más simples posibles.
Esto aplica a procesos, metodologías, estructuras de equipos, o cualquier cosa que se te pueda ocurrir. Si una de las ideas clave sobre la que se soporta tu empresa (por ejemplo un proceso crítico), no es entendible en una conversación, seguramente necesites refinarlo a ideas clave más básicas para fomentar su adopción.
El riesgo que corremos si no simplificamos las cosas es que sean tan complicadas como para no entenderse de primeras o no entenderse bien, por lo que acabaremos tendiendo distintas personas o equipos aplicando distintas soluciones o enfoques, que a veces pueden llegar a ser totalmente contrarios.
3. Las mil y una repeticiones
En las etapas iniciales de una empresa, cuando apenas somos unos pocos, la información fluye muy rápido y el alineamiento es mucho más sencillo. Por eso te acostumbras a decir las cosas pocas veces.
Siendo CEO, fundador o una persona con capacidad de influencia, esto es todavía más evidente. Dices algo, y casi todo el mundo lo coge al instante.
En cuanto superas las 20-30 personas, esto cambia drásticamente. Y durante un buen periodo de tiempo, el no darse cuenta de esto o la no aceptación de que el contexto ha cambiado enormemente, genera muchas problemáticas.
Tu dices las cosas una vez y te quedas tranquilo pensando que todo el mundo va a aplicarlo al día siguiente, pero cuando miras al cabo de unos días, cada uno está yendo en una dirección distinta.
Según crece la organización, necesitas repetir los mensajes clave más veces. Esto va acompañado del primer punto (menos es más), para poder repetir solo unos pocos mensajes clave una y otra vez hasta que calen totalmente.
Nosotros hemos aprendido que ante cada cambio importante, cada decisión relevante o incluso ante valores y otros elementos críticos para nuestra cultura, tenemos que asegurarnos que se repita varias (bastantes) veces en distintos momentos, ámbitos o incluso canales.
Un mensaje muy importante lo repetimos en las reuniones que tenemos en cada trimestre, en Slack, por email, en charlas informales… Como lider o manager, has de ser un “martillo pilón” con los pocos mensajes clave que sean realmente relevantes para mover a tu equipo a sus objetivos.
4. Ser un faro
Hay un delicado equilibrio entre delegar y dejar que el equipo aprenda y actuar cuando corresponde para evitar que nos caigamos por un precipicio.
Cuando vienes de ser ‘doer’, lo de delegar cuesta mucho. A mi me costó horrores, y supongo que me sigue costando más de lo que creo. Pero ya en muchas ocasiones trato de ‘cerrar los ojos’ y dejar que el equipo siga su camino, que muchas veces redunda en caminos mucho mejores para la compañía y, en definitiva, para todos.
Cuando pasas este punto, te replanteas y tienes que aprender cuál es tu rol. En mi caso he llegado a la conclusión de que, en gran parte, debo actuar de faro.
Esto se traduce en enterarme de todo lo que pasa, dejar hacer, pero levantar la mano cuando el equipo se desvía del camino que habíamos decidido, cuando pierden el norte con respecto al alineamiento de acciones tácticas con objetivos estratégicos, cuando se están produciendo desalineamientos entre equipos o falta de comunicación.
Ser una luz a lo lejos, que molesta poco, pero que cuando el barco se acerca a una zona complicada, alumbra mucho más fuerte y más veces a esa zona para que el barco pueda maniobrar y salir de esa.
Esto radica en no estar siempre dando ideas, opiniones o soluciones, si no simplemente levantar la mano, apuntar estos puntos críticos, hacer ‘challenge’ a las ideas del equipo y sobre todo preguntar los por qués de las cosas para que tu equipo se los acabe preguntando (que se hacen muchas cosas por inercia e intuición).
Si estás muy encima, seguramente no dejes que el equipo aprenda, decida, crezca y logre mejores decisiones. Si estás muy alejado y nunca actúas, no estás haciendo tu labor de liderazgo ni estás beneficiando a la compañía. Para mi este punto intermedio, esta figura de ‘faro’ que todo lo ve y alumbra cuando toca, es el punto ideal (aunque ambiguo y muchas veces complejo de entender) desde el que liderar y tratar de apoyar cuando estás construyendo equipos.
5. Ideas solo para resolver problemas o atacar oportunidades: modelo GOI
Odio las ideas. No porque no sean útiles, todo lo contrario. Si no porque las ideas tienden a ser más un alimento del ego que algo útil por cómo se usan en las empresas y otros entornos.
Las ideas generan incentivos desalineados porque la gente tiene más interés en que sus ideas salgan adelante que en tener un impacto positivo en sus empresas, proyectos o su vida. Acaban generando una perversión muy centrada en lo listo y visionarios que somos (spoiler: no lo somos) que en cualquier otra cosa.
No he hecho los cálculos, pero me atrevería a decir que +99% de las veces que he escuchado, o que yo mismo he dicho “tengo una idea…” así porque si, sin más pretexto ni contexto, y luego se ha ejecutado esa idea, no se ha generado nada útil.
Realmente el problema no son las ideas, si no la forma de gestionarlas. Por eso a mi me gusta que partan de los problemas a resolver o de las oportunidades a conquistar.
Cuando se me ocurre una idea o alguien la propone, más allá de que guste o no, lo primero que me planteo es: ¿está alineada con la resolución de alguno de los problemas a los que nos enfrentamos o con cómo podemos atacar alguna de las oportunidades que queremos explotar?
Si es que no, trato de que se deseche. A veces acaba apuntada en algún sitio en plan Diógenes digital esperando ser rescatada en un futuro (todos sabemos que se acabará pudriendo pero es una forma menos traumática de tirarla a la basura). Y a ser posible directamente nos la cargamos.
Esto te permite tener mucho foco en las cosas donde realmente quieres tener un impacto. Si no eres bueno desechado ideas que surgen aleatoriamente de tu mente o que surgen espontáneamente en la compañía, lo más probable es que acabes dedicando muchísimo esfuerzo a mil iniciativas que no van a ningún lado.
Muy esporádicamente puede surgir una idea revolucionaria, algo que pueda cambiar las reglas del juego. Si eso ocurre, como manager siempre tienes la opción y los caminos de elevar esa idea para que se tome desde un prisma estratégico. También te digo que no he visto que esto ocurra así en la realidad de forma exitosa en ninguna situación.
Por lo general las ideas que generan impacto están bien alineadas de una forma u otra con la estrategia de la compañía. Si que ocurre que algunas compañías no tienen estrategia clara y, por ciencia infusa, dan con una idea que les cambia el panorama. Pero eso es otra historia, muy similar a las que salen en la televisión el 24 de diciembre con gente que luego se va a tapar unos agujerillos o eso dicen.
Conceptualmente, esto está muy relacionado con el modelo de GOI Tree de mi buen amigo Luis Diaz del Dedo, y que usamos en Product Hackers como parte de nuestro modelo.
6. Aldeas galas
Asterix y Obelix nos demostraron que una pequeña aldea gala con mucha personalidad puede ganar, de sobra, a un gran imperio. Como fan de estos galos, y muy representado por Obelix a todos los niveles, me encanta esta analogía para recordar la importancia de mantener la agilidad.
Según crecemos como organización, la tendencia innata es a ser menos ágil. Y es prácticamente imposible no sucumbir a esta tendencia en parte por exigencias del guión.
Pero si no le prestas atención, en menos que canta un gallo tienes un nivel de burocracia e ineficiencia en los procesos y la comunicación que funcionas peor que cualquier administración pública.
Me obsesiona pensar cómo podemos mantener las unidades de trabajo lo más pequeñas y autónomas posibles, pero aprovechando la cultura común y las mayores capacidades que te da tener equipos más diversos.
En nuestro caso, esta obsesión nos ha llevado a tener equipos independientes para algunas partes de la compañía, como pueda ser el equipo de Product Hackers Go que está liderado por Javier Nieto y que opera como una startup con máxima independencia, pero aprovechándose de la marca y el acceso a recursos internos para acelerar su crecimiento.
También nos ha llevado a mantener (y evolucionar, que ahora mismo estamos dándole una vuelta) un modelo de trabajo basado en squads para poder mantener equipos más pequeños y con un alto nivel de autonomía. De esta forma reaccionamos más rápido a las necesidades, nos adaptamos mejor a cada cliente, pero mantenemos una cultura, metodología y procesos comunes.
A cada paso que se da, interesa replantearse cómo mantener las estructuras lo más pequeñas posibles y, sobre todo, la toma de decisión operativa lo más descentralizada posible. Cada unidad de trabajo ha de ser una pequeña aldea gala, capaz de aguantar los envites de todo un imperio de locos romanos.
7. Hacer una y contar cinco
Esto justo es lo que hacía alguno de mis amigos cuando ligaba de fiesta, pero no van por ahí los tiros (pero seguro que te recuerda historias de la adolescencia 😜)
Este modelo lo aprendí en mi etapa como investigador (donde el volumen de publicaciones era algo relevante) y ha sido una constante en todo lo que he hecho, y creo que parte importante de lo que he conseguido hasta el momento. De hecho, en muchas entrevistas que me han hecho, sale siempre alguna pregunta en torno a mi productividad y capacidad de hacer muchas cosas distintas (o la sensación que tiene la gente sobre lo que hago), y la clave está en este modelo.
Cada vez que hagas algo que requiera un esfuerzo, intenta analizar todas las formas posibles para rentabilizar ese esfuerzo en paralelo. La idea es tratar de maximizar el impacto a conseguir por cada unidad de tiempo que inviertas.
Un ejemplo muy fácil: durante dos años he acabado todas mis entrevistas en el podcast de Product Hackers con una pregunta sobre cómo el invitado ha crecido a nivel personal. La idea de esa pregunta era triple:
Interés personal (que se alinea mucho con esta newsletter Sobre Crecer).
Darle una conexión con el nombre del podcast (Growth) saliéndonos del tema negocios.
Conseguir generar un contenido único y singular de una forma muy eficiente al solo necesitar recopilar esas respuestas y maquetarlas en un descargable. El resultado lo publicamos hace poco: “Cómo crece un líder: 50 consejos de emprendedores de éxito”.
Otro ejemplo es el propio podcast que llevo grabando durante más de 5 años, que me permite:
Disfrutar de conversaciones enriquecedoras que me llenan e inspirarme de gente que me sube el ánimo.
Desarrollar mi marca personal al generar una audiencia que me conoce y me abre puertas de cosas muy interesantes que no hubiera pensado jamás.
Generar un activo de atracción de potenciales clientes para Product Hackers que no podríamos haber replicado de otra forma por mucha inversión que hubiéramos hecho en un momento puntual.
Esta forma de pensar te la puedes llevar a multitud de facetas en la vida. Cada vez que hagas algo, intenta que te sirva para varias perspectivas de tu vida o que te ayude a conseguir distintos objetivos.
Sobre todo es interesante transmitir esta visión a los equipos, que tratan de utilizar distintas herramientas para conseguir distintos objetivos cuando, muchas veces, existen formas de minimizar el esfuerzo maximizando los resultados siendo capaces de encontrar esas palancas que aportan a varios objetivos en paralelo.
8. El cambio es la única constante
Y, por mucho que digan, a la gente no le gusta nada el cambio (a los perretes, tampoco).
En etapas muy iniciales de los proyectos no se nota tanta resistencia al cambio porque está todo por hacer. Pero en cuanto tienes una primera versión de tu producto, una primera versión de tu estructura organizativa o de tus procesos, te das cuenta que cambiarla cuesta mucho más de lo que esperabas.
Lo que para ti es algo temporal y que ha de sufrir infinitas iteraciones a lo largo del tiempo, enseguida se asienta como una especie de religión o de verdad absoluta de la que, si te alejas, mucha gente empieza a dudar.
Debemos fomentar una cultura del cambio constante para ejercitar los músculos del cambio, para que no parezca algo doloroso cuando toque cambiar algo, para equilibrar la balanza contra el primer punto que comentábamos de menos es más. Una cultura de menos es más pero donde no se potencia el cambio es una cultura que tiende a hacer siempre lo mismo y quedarse anquilosada en el pasado.
Una cultura de menos es más pero donde hay cambios cada día, es una cultura de experimentación, donde se abrazan nuevas ideas de forma continua y se dejan atrás las que han dejado de funcionar.
Este ejercicio de sacudir el árbol de forma continua, de fomentar y aplaudir el cambio y de hacer sentir que el cambio debe de ser constante, es clave para no acabar muriendo antes de tiempo, algo que le pasa a la mayoría de las compañías que en un momento dado empiezan a crecer pero no abrazan el cambio hasta que una nueva ola tecnológica o un cambio social o de comportamiento de sus usuarios se las lleva por delante.
Disclaimer y conclusión
Seguir estos modelos mentales no garantiza nada, de hecho en mi caso la sigo cagando más que acertando, pero a mi me reduce la carga cognitiva derivada de la toma de decisión y siento que, cada vez más, las decisiones son mejores.
Estas reglas las he ido añadiendo a mi ‘playbook’ de modelos mentales según he ido aprendiendo por el camino. Es una forma de aprender el propio modelo de toma de decisión y justo por esto son algo vivo que van cambiando a lo largo del tiempo.
Espero que te resulten interesantes algunos de estos modelos mentales, o que te animes a compartir los tuyos en los comentarios. Me enriquece mucho leer y escuchar lo que te funciona para reflexionar sobre si aplicaría en mi caso y seguir creciendo.
Mis otras cosas
El último podcast que publico este año es un regalo que nos dejan Mónica Quintana y David Alayón de Mindset para poner tu empresa a prueba de futuro.
Por si no lo sabías, en Mumbler tenemos una super comunidad de Emprendedores de Contenido en Telegram con muchos creadores que están monetizando sus contenidos.
Mis libros
En “PsychoGrowth I: Hackeando el cerebro de tus compradores” profundizo en cómo podemos usar los sesgos cognitivos y el funcionamiento del cerebro de nuestros usuarios para afectar a su toma de decisión.
En “Futuros Posibles” recopilo los mejores relatos de ciencia ficción que abordan cómo la ciencia y la tecnología van a moldear nuestra sociedad.
Me ha parecido una pasada el post, me llevo muchas cosas.
Feliz Año 2023 y gracias!!
Ramón
Muy interesante cierre de año, amigo. Me gusta la idea de “poner nombre” a esas ideas recurrentes que forman parte de nuestra manera de actuar y a las que acudimos casi sin darnos cuenta. A lo que ponemos nombre, dotamos de vida.
Ah y esos modelos mentales son, seguramente, el 20% que genera el 80% de tu éxito 😅.
Ale, a comernos el 2023!! 💪🏻💪🏻